Moscow Business School
8 800 700 33 03
17 июля 2016
УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: КАК УДЕРЖАТЬ И ПРОКАЧАТЬ HIPO-СОТРУДНИКОВ
Хотите использовать потенциал талантливых сотрудников на благо своей компании? Наталья Райш расскажет, с чего начать работу с новыми людьми и как взаимодействовать с теми, кто работает с вами уже давно.
Наталья Райш — эксперт-практик в области управления человеческими ресурсами и организационного развития, тренер Moscow Business School.
ГДЕ РАСТУТ ТАЛАНТЫ
Для начала важно решить, кого и зачем вы будете «растить». Постарайтесь ответить на стратегические вопросы: «В чем заключается конкурентное преимущество компании? Благодаря чему наш бизнес будет развиваться в ближайшие 3 года?»
Далее определите потенциальных обладателей талантов по следующим параметрам:
Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах
Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке?
Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании?
Достижения
Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год?
Кого было бы дороже / труднее всего заменить в случае ухода из компании?
Лидерство
Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения?
Инновации
Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы отдельных участков?
Кто является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?
Обозначив круг HiPo-специалистов с помощью этих вопросов, можно переходить к следующему этапу.
4 ШАГА
ДЛЯ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ТАЛАНТОВ
ШАГ 1. РАЗРАБАТЫВАЕМ ПРОФИЛЬ УСПЕШНОГО СОТРУДНИКА (ТАЛАНТА) С ОПИСАНИЕМ НУЖНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ.
Талант в нашем случае — это сотрудник, обладающий следующими характеристиками:
Показывает высокие результаты
Постоянно обучается
Имеет профессиональный и социальный опыт
Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью
Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей
Разделяет корпоративные ценности
ШАГ 2. ПРОВОДИМ ОЦЕНКУ КОМПЕТЕНЦИЙ ТАЛАНТОВ, ОПРЕДЕЛЯЕМ ПРИОРИТЕТНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ И ДАЕМ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ СОТРУДНИКУ.
Для выявления наиболее перспективных людей в компании можно использовать следующие подходы:
Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов
Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования, кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника с моделью компетенций должности, которую он занимает
Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качествт от людей, которые общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты)
Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников
Мозговой штурм для решения конкретной задачи
ШАГ 3. ФОРМИРУЕМ И РЕАЛИЗУЕМ ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ ТАЛАНТОВ С УЧЕТОМ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ.
Фокус программ развития:
Развивающие бизнес-проекты
Коучинг, менторинг
МВА, лаборатории
ШАГ 4. ПРОВОДИМ ОЦЕНКУ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ.
Программа карьерного продвижения
Вовлечение в сложные бизнес-процессы
Комплексная система развития
Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы
На схеме обозначены варианты программ для повышения эффективности талантливых сотрудников в зависимости от степени их подготовки и положения в компании.
КАК УДЕРЖАТЬ ТАЛАНТЫ
Чтобы оградить компанию от «утечки» талантов, нужно принимать профилактические меры и создавать для HiPo-сотрудников соответствующие условия: давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Приведем несколько факторов, влияющих на степень удовлетворенности сотрудника работой (в порядке убывания важности):
Профессиональное и карьерное развитие
Профессиональное окружение и признание
Сложные задачи, возможность получения нового опыта
Принятие решений (право и участие)
Оплата труда
Система управления в компании
ИСТОРИЯ ИЗ ПРАКТИКИ
Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.
В компании были разработаны:
Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога)
Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей)
Программы обучения и поддерживающие регламенты (регулярная аттестация, взаимодействие коуча и HiPo с закреплением обязанностей)
Динамика изменений за 6 лет:
Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель и как это отразилось на результатах его работы:
В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке
В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии
В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 %
В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий, обучение, мотивацию, развитие персонала, уделялось внимание карьерному росту собственных сотрудников. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 %
Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании.
Ключевые факторы успеха нового директора и его команды:
Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании
Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность
Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям
Интенсивное обучение сотрудников всех уровней
Разработка и внедрение системы оценки персонала
Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста)
Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50)
Подведем итоги: таланты похожи на тепличные растения. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста. Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева — во многом зависит от умений и опыта садовода.
Научитесь выявлять HiPo-специалистов на практике и узнайте, как избежать распространенных ошибок в области их продвижения, а также получите больше инструментов управления талантами и их развития на семинарах Moscow Business School.
•  ПРАКТИЧЕСКИЕ СПОСОБЫ НЕФИНАНСОВОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
•  ВЕРНИТЕ УПРАВЛЕНИЕ В СВОИ РУКИ. ТЕХНОЛОГИИ ЖЕСТКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
•  КОРПОРАТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДОЙ КОМПАНИИ
•  ТРУДОВОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО. ПРАВОВЫЕ ВОПРОСЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ. НОВАЦИИ И СУДЕБНАЯ ПРАКТИКА
•  HR-СПЕЦИАЛИСТ: ПОИСК, ПОДБОР И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Еще семинары >>
ВСЕ СТАТЬИ
РАССКАЗАТЬ ДРУЗЬЯМ
FacebookVkontakteTwitterTwitterTwitter
Полная версия сайта