Moscow Business School
8 800 700 33 03
20 апреля 2015
 
ПРЕВРАТИТЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
В ПРИКЛЮЧЕНИЕ
 
 
Главное в проекте — люди. Чтобы не говорили теоретики управления с трехэтажными диаграммами.
Итак, как определиться, какого человека нанять?
Как построить сплоченную команду, поставить сотрудникам сроки и создать инновации?
 
Решения всех этих вечных проблем руководителей мы нашли в книге Тома ДеМарко «DEADLINE». Том ДеМарко — глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры. Автор разгадал феномен: почему одни проекты удаются, а другие умирают в безызвестности и отсутствии прибыли.
 
 
IT-компания создает лучшее в мире программное обеспечение. В центре романа управленческий эксперимент:
18 команд с разными условиями работы разрабатывают 6 продуктов, т. е. над одним продуктом трудится 3 группы людей. Одна команда работает под жестким контролем, другая — под слабым, третья — свободно. Главный герой делится своими открытиями и выводами.
 
 
МЫ ОТОБРАЛИ ДЛЯ ВАС СОВЕТЫ
СИЛЬНЫХ УПРАВЛЕНЦЕВ.
 
НАНЯТЬ И НЕ ОТПУСКАТЬ
 
1. НАЙДИТЕ ПРАВИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ
Нанять стоящего и способного человека — уже половина успеха. Он спасет вас от ошибок и решит любую проблему.
 
2. ДАЙТЕ ИМ РАБОТУ, ДЛЯ КОТОРОЙ ОНИ ИДЕАЛЬНО ПОДОЙДУТ
Пусть новички возьмутся за задачи, с которыми успешно справлялись в прошлом. А прочие амбиции и рост убедите отложить до следующего проекта.
 
3. НАНИМАЙТЕ ЛЮДЕЙ НЕ В ОДИНОЧКУ
Вместе вы справитесь с собеседованиями быстрее и продуктивнее. Интуиция опытных менеджеров укажет на нужного кандидата.
 
КРУТОЙ УПРАВЛЕНЕЦ
 
1. РУКОВОДИТ СЕРДЦЕМ
Этому сложно научиться: либо есть, либо нет. Его видно сразу: он может быть строг, как отец, терпелив, как мама. Требователен, как заслуженный учитель по истории. Вдохновляющий и обучающий, как Наставник.
 
2. ЧУВСТВУЕТ НУТРОМ
Внутри у такого менеджера объемная база данных — сумма всего жизненного опыта. А алгоритмы подсказывают, как относиться к поступающей информации.
 
3. ВКЛАДЫВАЕТ В КОМАНДУ И ПРОЕКТ ДУШУ
Говоря языком прагматиков, создает общее мировоззрение подчиненных. Например, прививает культ качества, брезгливое отношение ко всему посредственному. Вдохните душу в команду, и вокруг нее образуется самое ценное — сообщество.
 
4. ОБЛАДАЕТ НЮХОМ НА ВСЯКУЮ ПУСТЫШКУ ИЛИ ГЛУПОСТЬ
Он четко знает, как отделить ценное предложение от бессмысленности.
 
 
КОМАНДА, БЕЗ КОТОРОЙ ВАМ НЕ ЖИТЬ
 
1. СПЛОТИТЕ РАЗНЫХ ПРОФЕССИОНАЛОВ В ОДНУ КОМАНДУ
Проекты удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Когда над проектом трудится команда, где каждый сам по себе, то душа тут ни при чем. В этом случае роль управленца ограничивается механической деятельностью — координацией работы персонала.
 
2. СОХРАНИТЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СЛЕДУЮЩИХ ПРОЕКТОВ
Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта. В следующем проекте не возникнет проблем с плохо срабатывающимися сотрудниками.
 
3. ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ: 3 КОМАНДЫ НАД 1 ПРОЕКТОМ
Как вы можете провалить проект, если его параллельно делают три отдельные команды, а вам остается лишь выбрать тот, который будет закончен быстрее и лучше остальных? Такое соревнование поможет вам создать что-то действительно ценное и уникальное на рынке. Здоровая конкуренция и азарт замотивируют сотрудников придумать лучший продукт.
 
4. КОНТРОЛИРУЙТЕ ВСЕ РИСКИ: КАК РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ В ЗАРОДЫШЕ
Причиной провала проекта могут стать даже мелкие риски. Договоритесь о показателе — сигнале, который укажет, что риск превращается в проблему. Пусть один из ваших сотрудников будет за этим следить.
 
5. СОЗДАЙТЕ ДОСТУПНЫЕ (ВОЗМОЖНО, АНОНИМНЫЕ) КАНАЛЫ ДЛЯ СООБЩЕНИЯ ПЛОХИХ НОВОСТЕЙ РУКОВОДСТВУ
Пусть плохие новости, вопреки стереотипам, начальник узнает в числе первых. Сотрудники боятся сказать начальнику прямо, что не смогут сделать работу вовремя. Проще, конечно, опоздать. Если босс узнает о проблеме поздно — исправить ситуацию сложно.
 
6. НАЙДИТЕ ЭТАЛОН ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
Посчитайте предыдущие затраты времени и обнаружите этот норматив. Помните, повышение производительности — результат долгосрочных усилий. Средства же, обещающие немедленный результат, на самом деле обман.
 
 
СОЛЬ РАЗРАБОТКИ ПРОДУКТА
 
1. НАБЕРИТЕ МАЛЕНЬКУЮ КОМАНДУ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ И СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА
Вначале большая команда мешает и снижает эффективность. Зачем давать ненужную работу лишь для того, чтобы занять большое количество людей? Незачем! Маленькая команда справится идеально.
 
2. ЗАЛОЖИТЕ МЕНЬШИЙ СРОК НА ТЕСТИРОВАНИЕ И ИСПРАВЛЕНИЕ ОШИБОК
Большие проекты требуют много времени на проектирование. В этой масштабной работе процесс исправления ошибок и тестирования самый короткий.
 
3. ОПАСАЙТЕСЬ СТАНДАРТИЗИРОВАННОГО ПОДХОДА К РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Рутинные операции «замыливают» мышление людей: они могут упустить возможность сэкономить время и усилия при осуществлении проекта. Наймите отдельного человека для ведения отчетности. А лучший подход для реализации проекта — пробовать разные варианты и просчитывать плюсы и минусы каждого.
 
4. ЗАВЕРШИТЕ ЭТАП ДИЗАЙНА ПРОДУКТА
Если работу раздать людям еще до того, как утвержден дизайн, сложно будет взаимодействовать всем рабочим группам. Вам тогда грозят череда ненужных совещаний, потеря независимости и саботаж.
 
5. ДОБАВЬТЕ НОВЫЙ ПЕРСОНАЛ НА ПОСЛЕДНЕМ ЭТАПЕ
На этом этапе пригласите специалистов, которые решат узкие профессиональные задачи. Они завершат процесс без лишних споров. Например, программисты сверстают сайт по готовому и утвержденному руководством макету дизайнеров.
 
 
УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ: КАК ИЗБЕЖАТЬ «СМЕРТЕЛЬНОЙ ЧЕРТЫ» ПРОЕКТА?
 
1. ПОСТАВЬТЕ 2 СРОКА СДАЧИ
Этим процессом правит здравый смысл. У проекта должно быть два дедлайна — запланированный и желаемый. Соответственно, это разные даты.
 
2. НЕ ТЕРЯЙТЕ ВРЕМЯ ВПУСТУЮ
День, потерянный вами в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
 
3. ЖЕСТКИЕ СРОКИ — ЗЛО!
По эксперименту главного героя, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее. Посудите сами, когда коллег увлекаешь идеей и реализацией, они сделают все быстро и с удовольствием. Произойдет саморегуляция: более ответственные подтолкнут «зависающих» работников к оперативному решению задач.
 
 
РЕШАЕМ ПРОБЛЕМЫ СООБЩА
 
1. КОНФЛИКТ НЕИЗБЕЖЕН, ЕСЛИ В НЕМ УЧАСТВУЕТ НЕСКОЛЬКО СТОРОН
В процессе создания нового проекта возникает множество конфликтов. Конечно, у каждого свое субъективное мнение и собственный опыт. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением: руганью и оскорблениями.
 
2. ДОНЕСИТЕ ДО КАЖДОГО, ЧТО ИНТЕРЕСЫ БУДУТ УЧТЕНЫ
Участники процесса должны знать, что к их мнениям прислушиваются. Проследите, чтобы так оно и было.
 
3. ПРИГЛАСИТЕ ПОСРЕДНИКА РАЗРЕШИТЬ СПОР
Заинтересованным сторонам тяжело договариваться. Тогда посредником в конфликтах может выступить катализатор. Такие люди-катализаторы проекта создают здоровую команду, отношения, боевой дух. При этом они успевают делать много.
 
Это, конечно, только часть самого ценного в книге об управлении проектами. Действуйте сообща, учитесь на своих, а лучше на чужих ошибках, тестируйте гипотезы, и ваш проект ждет успех.
 
 
Вы можете пройти обучение на практических бизнес-семинарах Moscow Business School, если хотите сменить сферу деятельности или укрепить свои позиции на текущем месте.
 
КУРС ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ. ТОЛЬКО ТО, ЧТО РАБОТАЕТ
 
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. ВСЕ ЭТАПЫ ОТ А ДО Я
 
ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
 
СТАТУСНЫЕ И ЖЕСТКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ
 
ELEVATOR PITCH — ЗАЩИТА ПРОЕКТОВ ПЕРЕД ИНВЕСТОРОМ / РУКОВОДИТЕЛЕМ
 
 
Еще семинары >>
 
ВСЕ СТАТЬИ
РАССКАЗАТЬ ДРУЗЬЯМ
FacebookVkontakteTwitterTwitterTwitter
Полная версия сайта