 |
|
Легенда гласит, что где-то на земле существуют продуктивные совещания. Их участники не спят, а генерируют идеи, и время посиделок измеряется не часами, а минутами. |
|
|
|
Для многих бесполезные совещания — грустная данность, которую надо принять. Тренер Moscow Business School с этим не согласна! Как сделать собрание интересным и результативным процессом — читайте ниже. |
|
|
 |
|
|
|
Татьяна Кувшинникова, эксперт-практик в области продаж, специалист по управленческим технологиям, конфликтологии и переговорным техникам |
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководители получают высокую зарплату не за долгие обсуждения и заседания в переговорных, Однако колоссальное количество их времени уходит на бессмысленные разговоры и отчеты. |
|
|
|
К совещанию нужно готовиться, его участников — отбирать, цели — ставить, итоги — подводить. Давайте подробно рассмотрим все аспекты собрания: как улучшить каждый этап этого процесса и заставить все работать на результат. |
|
|
|
А ТАК ЛИ НУЖНО СОВЕЩАНИЕ? |
|
|
|
У вас есть проблема, которую нужно решить. Реально ли сделать это без совещания? Конечно! |
|
|
 |
|
|
|
Вот варианты: |
|
|
 |
Обсудить тему по телефону |
|
|
|
 |
Провести селекторное совещание — телефонную конференцию, участники которой разделены на две части. У кого-то есть двухсторонняя связь (могут слушать и говорить), у кого-то — односторонняя (могут только слушать) |
|
|
|
 |
Отправить email-рассылку |
|
|
|
 |
Делегировать принятие решения другому сотруднику |
|
|
|
|
|
|
|
|
Сформулируйте цель, рассмотрите различные пути решения, и только (!) если в этом есть объективная необходимость, проводите совещание. |
|
|
|
|
|
|
|
|
СТАВИМ ЦЕЛЬ |
|
|
|
— |
Что у вас тут вообще происходит? |
|
|
— |
Да мы сами не очень понимаем, что тут происходит. На завтра назначено совещание, будем думать, что у нас тут происходит. |
|
|
«День выборов» |
|
|
 |
|
|
Огромное количество руководителей именно так и действуют:
«Возникла проблема, собираемся вместе, будем думать». |
|
|
|
Начальник должен представлять, какой результат он хочет получить от участников. Чем конкретнее будет сформулирована цель, тем лучше! |
|
|
|
К примеру: |
|
|
 |
Разработать алгоритм взаимодействия между отделами |
|
|
|
 |
Создать стратегию повышения продаж |
|
|
|
 |
Определить коммерческую или маркетинговую политику предприятия |
|
|
|
|
|
|
|
|
Если результат количественный, он должен быть оцифрован. «Разработать стратегию повышения продаж на 15 % в рублях на следующий квартал». Если результат качественный, то должен быть эталон. |
|
|
|
|
|
|
|
|
«Разработать алгоритм взаимодействия между отделами продаж и маркетинга по подобию действующего алгоритма взаимодействия между отделами продаж и закупок». |
|
|
|
Технология SMART является наиболее успешной моделью постановки целей. Конкретика, измеримость, достижимость, актуальность и ограниченность во времени. Если руководитель научится мыслить этими категориями, то проводить совещания станет намного проще. |
|
|
|
А УЧАСТНИКИ КТО? |
|
|
|
Одно из самых важных условий: на совещании всем есть что сказать. То есть каждый владеет информацией, компетентен в какой-то части вопроса и может высказаться по возникшей проблеме. |
|
|
 |
|
|
|
Часто в переговорной собирают всех, кого можно. Кто-то имеет весьма отдаленное представление о вопросе, но все равно озвучивает свою точку зрения, ведь это совещание! |
|
|
|
|
|
|
|
Пример из практики тренера: |
|
|
|
«В одной из компаний, где я работала, на все совещания звали административного директора, так как „она должна знать, какие решения принимаются“. Это была активная и напористая девушка. В результате совещания затягивались на долгое время, так как все увлеченно спорили с административным директором, которая не очень понимала ситуацию». |
|
|
|
|
|
|
|
|
ВАЖНО МНЕНИЕ КАЖДОГО |
|
|
|
На зайцев охотились лисы. Зайцы пошли за советом к мудрой сове. Та говорит: «Станьте ежиками, на них не охотятся лисы». Обрадованные зайцы пошли домой, но по пути поняли, что не знают, как это сделать. Вернулись к сове, уточнили. Она им отвечает: «Я стратег, а вы у меня какую-то ерунду спрашиваете». |
|
|
 |
|
|
|
Случай из анекдота бывает и в бизнесе: собрался топ-менеджмент, разработал стратегию. Она дошла до исполнителей, и оказалось, что реализовать ее невозможно по объективным причинам. Сейчас кто-то скажет, что грош цена таким топам, но поверьте: это очень распространенная ситуация. |
|
|
|
Каждый участник совещания будет потребителем результата. Поэтому чем большее количество предложений смоделируют участники, тем больше вероятности в наиболее оптимальном результате. |
|
|
 |
|
ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ |
|
|
|
Перед встречей необходимо составить повестку и разослать ее участникам для подготовки и разделения обязанностей. Иначе совещания превратятся в обсуждение субъективных мнений. При принятии решений нужно опираться на факты, аналитику, а не на точки зрения, пусть даже компетентных специалистов. |
|
|
|
Вопросы в повестке необходимо ранжировать в порядке стратегической важности. Тогда в случае затяжного совещания или форс-мажора вы успеете рассмотреть и решить главные проблемы. |
|
|
|
|
 |
|
ЛУЧШИЕ СОВЕЩАНИЯ — ТЕ, ЧТО С УТРА |
|
|
|
Стратегически важные задачи мы решаем в первой половине дня, когда организм функционирует наиболее активно. У каждого есть свой график работоспособности, но моя практика показывает, что даже совы лучше всего решают задачи утром. |
|
|
|
С днем недели все не так просто. В понедельник организм приходит в себя после выходных, а в пятницу к ним готовится. Поэтому лучше планировать совещания на вторник, среду и четверг. |
|
|
|
|
 |
|
ОБОЗНАЧЬТЕ ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ |
|
|
|
По моим наблюдениям, оптимальное время совещания — от получаса до часа. Дальше люди устают и начинают исподтишка заниматься своими делами. |
|
|
|
Самое главное — предупредить всех о длительности встречи и отведенном времени на каждый этап совещания. 15 минут на выступления, 15 минут на обсуждения, 15 минут на мозговой штурм и 15 минут на принятие решения. |
|
|
|
Все должны знать: совещание не затянется дольше этого времени, есть ограничения, которые необходимо соблюдать. Это мобилизует даже тех, кто любит поговорить. |
|
|
|
|
 |
|
КОНТРОЛИРУЕМ СОВЕЩАНИЕ |
|
|
|
В идеале за процессом обсуждения должен следить модератор. Он знает алгоритм встречи, понимает типы переговорщиков, отслеживает количество отведенного времени. |
|
|
|
Есть участники, которые на совещании провоцируют конфликты и мешают вести конструктивный диалог. Их нужно максимально изолировать от общего собрания, поместив в неудобное место. Если такой возможности нет — постарайтесь не реагировать на их всплески и почаще напоминать им о цели встречи. |
|
|
|
|
 |
|
ПОДВОДИМ ИТОГИ! |
|
|
|
Распространенная проблема руководителей — неумение подводить итоги совещаний. В лучшем случае они делают это обтекаемо, в остальных — никак. |
|
|
|
|
|
Обязательно нужно найти человека, который будет вести протокол встречи. По каждому решению обозначать ответственного сотрудника, сроки и ожидаемые результаты. Копию протокола должны прочитать и подписать все участники, чтобы в дальнейшем не было моментов, когда кого-то неправильно поняли. И наконец, копию подписанного протокола необходимо довести до всех ответственных лиц. |
|
|
|
|
|
|
|
Не забывайте благодарить людей! Очень редко начальники говорят «спасибо» сотрудникам за потраченное время, и очень зря: благодарность мотивирует на продуктивную работу. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Moscow Business School желает вам результативных совещаний! Все самое интересное осталось за кадром: на своих семинарах Татьяна Кувшинникова раскрывает секреты тайм-менеджмента и повышения продуктивности. Тренер предлагает по-новому взглянуть на привычные рабочие процессы и извлечь из них максимум пользы. |
|
|
|
|
|
Узнайте, как разработать стратегию онлайн- и оффлайн-продвижения, какие инструменты эффективны для вашей компании, на семинарах Moscow Business School. Вы получите актуальные знания, обменяетесь опытом с коллегами и проконсультируетесь с опытными преподавателями. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Еще семинары >> |
|
|
